5月21日，宁波万象城哈根达斯门店的玻璃门上贴出了一张闭店告示：“因租约到期，本店将于2026年5月21日正式停止营业。”这家曾经日均营业额能做到2万—3万的冰淇淋顶流，最终还是败给了“租金没谈下来”。

而北京长楹天街却是另一番图景，6月15日牛New寿喜烧北京首店试营业，商场上午10点开门便有消费者涌入排队，午市整体排队时长6个小时，到晚上仍有40多桌在排号。据悉，该品牌在北京已连开五家门店，第二家朝阳合生汇店将于7月对外营业。

2026年上半年，中国品牌竞争呈现出前所未有的分化图景，一边是围挡后面热火朝天的装修声，一边是撤场货架被搬进货梯的沉闷回响，开店的狂奔与关店的决绝，正在中国零售市场同步上演。

PART.01

近年来，哈根达斯中国门店业务一直受闭店、客流量下滑等因素困扰，它的撤退是渐进式的，2019年其在华门店557家，至2026年5月仅剩262家近乎腰斩，南宁、潍坊、石家庄门店已退出，太原、南昌各剩一家独苗。

这个曾经以“爱她，就带她去吃哈根达斯”深入人心的冰淇淋品牌，如今被卡在了价格带的尴尬区间，向上够不着高端甜品的情感溢价，向下打不过便利店渠道的平价替代。宁波万象城店撤场时，商场招商人士一句“铺位已经有下家了”，道出了残酷的真相：该品牌已无法为其占据的核心区位支付对应的坪租溢价，市场完成了对它所在价值区间的定价重估。

6月2日，通用磨坊公司宣布，已与投资者集团达成最终协议，将其在中国内地的哈根达斯门店业务授权给包含柠季在内的投资者集团，通用磨坊将继续拥有并运营哈根达斯在中国的零售和餐饮业务，这意味着，柠季将接手哈根达斯中国内地门店，该拟议交易预计将于2026年日历年内完成。

上海南京路哈根达斯门店，如今已闭店

上上谦火锅的归零来得更彻底。2023年底，只剩广州正佳广场店和上海南京东路步行街店两家，2025年11月，广州店因租约到期关闭，2026年5月底上海最后一家门店关闭，全国门店数归零，这个薛之谦曾入股、2012年开出首店、巅峰期全国20余家门店的品牌，最终没能跑赢明星餐饮的宿命。

薛之谦的个人IP为品牌完成了从0到1的初始用户积累，但当IP势能随时间衰减，产品力未能接棒形成复购驱动，第二次消费决策便回归到“口味－价格－服务”的体验三角，而这三者恰恰是流量型品牌的系统性短板。开一家店、卖一杯咖啡、煮一锅火锅，归根结底是做一门生意，而生意里只有消费者说了算，消费者不买账，偶像也救不了。

而九府羊鲜羊火锅在济南的溃败只用了一年多，从印象城店到印象济南店，关店超过10家。另外，九府羊鲜羊火锅在青岛、滨州、南京、泉州等城市的部分门店也已处于歇业闭店状态。

有业内人士指出，九府羊的收缩首先与餐饮行业大环境有关，“在火锅品类中，九府羊客单价不低，人均150元左右的价格面向的群体中有不少商务宴请，这部分业务今年受影响比较大，短期内也不好说会不会复苏。”

当前，九府羊所在的火锅赛道竞争异常激烈，包括海底捞、巴奴、捞王、小龙坎、德庄等知名连锁火锅品牌在内，近年来都主动降低菜品价格吸引顾客，九府羊的优势已然不再。九府羊这类品牌在跨区域复制时往往面临供应链半径、人才储备深度、管理能见度三重约束，品牌缺乏标准化体系支撑，再加上边际体验下降，触发了口碑坍塌，闭店自然不可避免。

“在保证食品安全的基础上，餐饮行业要么通过品牌提升和服务标准化提升品牌溢价，扩大加盟规模，要么通过加大研发力度持续推出新的菜品和餐饮品牌按照九府羊目前的情况看，创新工作已是迫在眉睫。”业内人士补充道。

相比餐饮赛道，奢侈品牌的门店调整呈现出不同的逻辑。LV陆续关停天府机场与首都机场门店，中国内地机场渠道仅剩四个城市四间门店。机场店的商业逻辑建立在国际商旅流量的稳定性之上，当这一假设条件因消费回流趋势而发生变化，门店便从战略资产转为成本负担。

TASAKI撤出北京国贸旗舰店，北京仅剩王府中環和SKP两家。它的撤出，是品牌主动渠道迭代与市场竞争倒逼下的被动收缩深度叠加的结果，目前TASAKI在北京保留的SKP旗舰店、王府中環精品店均位于核心商圈，单店坪效高于国贸。

此外，品牌还受到卡地亚、梵克雅宝、宝格丽三大头部品牌“围剿”，老铺黄金等本土品牌也分流了大量客群，叠加行业成本上涨压力，品牌不得不关闭盈利不达标的门店。奢侈品牌的决策往往不掺杂感情，只要坪效不达标，无论品牌调性如何，都要面临调整。

PART.02

与关店并行的是另一批品牌的逆势加仓，它们的扩张逻辑虽各不相同，却都精准踩中了消费市场正在发生的结构性变化。

赛百味中国2026年计划新开350家以上门店，刷新入华31年纪录。根据规划，赛百味将持续加密一、二线及省会城市核心商圈布局，同时试水下沉市场。近年来，赛百味的收入保持双位数左右的增长，除了门店规模持续扩容之外，赛百味正从资本、门店形象、品牌营销等多个维度同步加码中国市场布局。

美国炸鸡Church's首店已在静安寺围挡，品牌方目标是在中国开设600家或更多门店。

这两个国际连锁的扩张底气来自供应链的标准化程度，无论是赛百味卖三明治，还是Church's卖炸鸡，品类特性决定了其对厨师的依赖度极低，培训周期短，出品一致性高，当品牌能够确保第一百家店与第一家店的口味、效率、服务保持在同一水准时，规模本身便构成竞争壁垒。

在商场空铺率上升、优质点位租金松动的当下，此时进场意味着以更低成本锁定未来五到十年的核心位置，快餐的竞争优势不在创意，在执行稳定性，这套逻辑经过了几十年的全球市场验证，如今正在中国市场加速兑现。

牛New寿喜烧与蜜雪冰城代表了另一条路径：极致性价比。

作为人均百元出头的自助火锅品牌，其在长楹天街试营业首日便大排长龙。此次牛New寿喜烧在北京连开5家门店，其他4家门店分别选址于朝阳合生汇、国贸银泰、朝阳大悦城以及王府井apm ，接下来朝阳合生汇店将于7月份对外营业。

蜜雪冰城的南京旗舰店面积2000平方米，被称为“全球最大的蜜雪冰城”，该店延续了品牌“饮品+文创+体验”的业态模式，在空间上设置了饮品制作区、雪王魔法铺文创区和沉浸式打卡区。但经典产品仍是2元的冰淇淋和4元的柠檬水，全国已开出30余家城市旗舰店。

二者的共同策略是“价格锚点锁定，空间体验升级”，核心产品维持行业最低价格带不变，但旗舰店的体量、设计、打卡属性持续提升，消费者得到的信号是：花最少的钱，依然可以获得一次完整的消费体验。

牛New的自助模式价格透明、肉菜无限续、没有隐藏收费，在“防不胜防”的餐饮消费环境中构成了独特的信任资产；蜜雪冰城则将旗舰店作为品牌势能的集中展示窗口，饮品区、文创区、打卡区的复合布局使门店超越了单纯的销售终端。

PALACE上海张园店的开业是另一番景象，抽签预约、限流入场，上海限定T恤被黄牛炒至三倍价格。PALACE每家门店都扎根于所在城市的文化土壤，并烙印着鲜明的品牌基因，这次上海店同样延续这一理念。

新店保留了上海张园历史建筑的外立面，空间设计以“传统中式园林”为灵感，重新演绎池塘、亭台、回廊等元素，打造成一个更当代的零售空间。

PALACE在全球仅有10家旗舰店，分布于伦敦、纽约、洛杉矶、东京、大阪、福冈、首尔、香港、上海，以谨慎的拓店步伐，确保了每家店都具有标志性和稀缺价值。

Chiikawa杭州旗舰店在湖滨in77开业，两层、超300平方米的空间内，一楼聚焦杭州限定“初见荷花”系列，将宋韵文化与IP元素融合，二楼为CHIIKAWA BABY主题区，限定系列当天售罄，排队人群绕场两圈。

这些品牌的扩张逻辑彻底超越了传统零售，它们出售的是社群身份的确认凭证。一个Chiikawa毛绒挂件的物料成本可能不足售价的十分之一，但粉丝愿意支付溢价，因为那是“我属于这个圈子”的符号资本。

限定款只在门店发售，线上能买到的叫商品，只有到店才能买到的叫“朝圣”，线下首店在这个体系中扮演着不可替代的角色：它是符号价值的最高级兑现场景，是粉丝社群仪式感的物理载体，坪效不是核心考核指标，社交传播的广度与深度才是。

与上面品牌扩张的逻辑不同，这些品牌选择了选址自主造势的底层逻辑。

Fueguia 1833中国首店未进任何商场，落户上海东湖路一栋1934年的老洋房里，这家门店依托新古典主义历史建筑改造而成，设计致敬博尔赫斯《小径分岔的花园》，以空间诠释时间。创始人Julián Bedel身兼植物学家、艺术家、制琴师多重身份，每款香氛限量50至950瓶，带有专属年份与手写署名。

Sinoon中国首店同样选址东湖路FUFU园区，以“城市玫瑰花园”为概念，这个由画家背景的设计师ShinYun于2015年在首尔创立的品牌，以“奇怪的漂亮”为风格核心，泡泡袖、娃娃领、蝴蝶结等元素贯穿设计，门店本身就是品牌理念的空间化呈现。

当门店本身具备足够的叙事能力，它就可以成为目的地，而不必依附于核心商圈的流量导流，这是一种从“借势”到“造势”的战略跃迁，品牌不再支付高昂的租金溢价换取流量，而是以空间内容的自建能力自建流量入口，老洋房的历史厚度、园区花园的场景美学，共同构成了线上无法替代的到店理由。

PART.03

将开店与闭店两商业张图景叠加，品牌拓店的游戏规则正在经历三重变化。

首先，选址逻辑从“流量依附”转向“内容自治”。传统首店遵循“Location-Location-Location”法则，核心商圈的铺位即一切，但当Fueguia 1833的老洋房、Sinoon的园区花园、Palace的张园历史街区成为新的选址标尺，品牌不再向商圈购买流量，而是通过空间内容的叙事能力吸引流量，首店从商场的“租户”转变为区域的“目的地”。

元隆元创“城市会客厅”内部区域

其次，首店功能从“销售终端”升级为“战略据点”。京东MALL上海首店近5万平方米，设置30多个体验区，引入智元机器人全国首店、3D打印品牌创想三维上海首店、Marshall马歇尔全国首店等六大特色专区；元隆雅图“元隆元创”上海首店集潮玩零售、“日咖夜酒”、商务定制于一体。

这些门店的投入产出无法用单店盈利模型衡量，它们承担的是品牌势能建设、会员资产沉淀、区域辐射中枢等多重功能，属于战略性基础设施投资。

再有，竞争壁垒从“营销能力”迁移至“系统能力”。过去首店竞争围绕围挡时间、开业声量、排队长度展开，本质是营销投放能力的比拼，而当首店进入“百店时代”，核心要素转向供应链稳定性、品控一致性、人才复制能力。

赛百味与Church's敢于制定数百家的扩张目标，底气不来自品牌知名度，而来自数十年构建的标准化运营体系，这道门槛，靠流量和营销起家的品牌无法在短期内跨越。

PART.04

品牌竞争的剧烈分化，本质是市场对品牌价值定义权的一次集体重估，能在此轮分化中存续并扩张的品牌，均在三个层面建立了清晰的战略判断，即：守得住价格底线、到店理由具备唯一性、扩张速度要与运营能力动态匹配。

价格方面，是消费者认知品牌最敏感的锚点，蜜雪冰城旗舰店与2元冰淇淋的共存，是一种有意识的克制，品牌可以升级空间，但不触动价格共识。牛New寿喜烧从试营业至今自助价格未作调整，核心客群对“性价比”的信任建立在价格稳定的基础之上。一旦价格上移，意味着品牌主动退出原有的价值区间；下移则可能引发品牌价值稀释的连锁反应。

到店方面，当线上渠道覆盖绝大多数商品的分发，线下门店的存续必须以“不可替代的到店体验”为前提。Palace的限定发售机制、Fueguia 1833的老洋房空间美学、牛New寿喜烧自助模式的即时满足感，这些都是线上无法复制的体验，没有“只有这里才能获得”的理由，线下门店就没有存在的必要。

运营力方面，门店数量增长不是目的，是结果，当品牌从1家扩张到100家，供应链体系、人才培养机制、管理流程必须同步完成升级。批量关店的品牌，问题大多出在门店增速远高于组织能力建设速度，前端在扩张，后端在失控，这个规律适用于所有试图跨区域扩张的品牌，无论规模大小。

品牌竞争的分化仍在演进，未来将有更多品牌在开店与关店之间做出选择。对于仍在牌桌上的品牌而言，核心命题始终清晰：凭什么让消费者在每一个消费决策节点上，把时间和金钱投入你的门店，答对了，围挡后面的热火朝天不会停；答错了，闭店公告只是一个开始。

来源丨中购联新媒体中心

副主编/责编丨王芳

作者丨李洪健

排版丨编辑部