8月21日，山姆会员商店石家庄店正式开业。这是山姆在河北省的首店，也是全国第68家门店。总建筑面积超7万平方米，规划1150个停车位。在此之前，山姆已于6月启动极速达配送服务，提前覆盖裕华、长安、桥西、新华等区域。一家仓储式超市的首店，从官宣到落地引发本地消费者持续关注，“石家庄终于有了山姆”，成为当地社交媒体上被反复讨论的话题。

几乎同时，韩国少女装rolarola内地首店在杭州湖滨银泰in77开出，英国Sweaty Betty在上海完成内地首店围挡，日本WEGO宣布中国旗舰店将落子淮海中路……一批首店集中亮相，场面热闹。但热闹之后，首店能否长红，成为摆在行业面前的现实问题。

过去几年，“首店”二字就是流量密码，一个新品牌落地，消费者冲着“第一次”去打卡、拍照、发社交媒体，品牌获得曝光，商场获得客流，大家各取所需。

但行业里有个不太体面的说法，叫“首死”，开业即巅峰，此后客流量逐月下滑，产品没有迭代，体验没有更新，最后沦为商场里一个冷清的铺位。据中国品牌研究院调研，85.26%的消费者仅在首店产生过单次消费行为，常态化复购用户占比不足15%。此外，行业数据也显示，六成新开首店仅是模式复刻的同质化门店。当“首店”从稀缺品变成标配品，“首”的边际效应正在急剧递减，开业当天的排队长度再也说明不了什么。

说到底，“首”能让人迈出走进门店的第一步，但能不能让人反复走进来，靠的完全是另一回事。首店经济的下半场，胜负手就在于“店”的生命力。

PART.01

过去几年首店爆发式增长的逻辑其实很简单：消费者有好奇心，品牌需要曝光度，商场需要话题性，三方一拍即合。但问题是，好奇心天然是一次性的。消费者为“首店”这个标签走进一家门店，拍完照、打完卡、发完朋友圈，这个动作就已经完成了。下次他为什么还要来？如果门店不能给出一个令人信服的答案，那他的第二次到访就遥遥无期。

这种“一次性的新鲜感”正在被市场反复验证。很多首店开业当天排起长队，一个月后门可罗雀，三个月后开始打折促销，半年后悄然换牌。背后的原因不难理解：大量首店在产品层面没有形成差异化，在体验层面没有创造记忆点，在消费者关系层面没有建立任何连接。“首店”的标签只是覆盖在这些问题上面的一层薄薄的金粉，开业当天被社交媒体的闪光灯一照，金光闪闪，但灯光一灭，底下的锈蚀就暴露出来。

与此同时，消费者正在变得越来越“脱敏”。当一个城市一年开出几百家“首店”，当同一个商圈里四五家门店都挂着“xx首店”的围挡，“首”字本身的含金量就在被稀释。消费者开始意识到，很多所谓的首店只是品牌方的标准门店换了一块招牌，或者是在二线城市开了一家本就在一线城市存在的品牌，这种“首店”除了营销意义，对消费者没有任何实质性价值。

于是出现了一个悖论：首店数量越来越多，但单个首店对消费者的吸引力却越来越弱。行业不得不正视一个事实，“首”本身已经不足以构成竞争壁垒了。

一家年客流过千万的头部商场的运营团队曾表示，项目不大量引入潮牌，核心原因是“潮牌风险高、流行周期短，通常两三年就会过气”。他们判断一个品牌值不值得引进，不仅看它是不是“首店”，更看它的生命力到底能持续多久。如果连潮牌都被谨慎对待，那些仅仅依靠“首”的标签、缺乏产品内核的品牌，在真正的商业运营者眼中，价值就更加可疑。

PART.02

如果说“首”解决的是“让人第一次走进来”的问题，那“店”要解决的则是“让人愿意反复走进来、坐下来、留下来”的问题。从过去一个月的首店案例中可以看到，“店的生命力”体现在三个层层递进的维度上。

第一个维度是产品力，门店里卖的东西，能不能让消费者反复购买。

这是最基础也是最容易被忽略的。很多首店把大量精力花在开业营销上，却忘了消费者走进来之后最终面对的是货架上的商品。如果商品本身有竞争力，门店才会有灵魂。

开在香港机场三关六码头的案例值得细看。很多人以为“非遗美食出海”就是把国内现成的东西搬过去，但他们做的远比这复杂。400多款产品经过了系统的口味适配，针对国际旅客和海外华人的不同偏好做了精细调整。

香港限定糕点的推出、“甬农商”联名系列的开发，说明品牌产品必须随市场环境动态变化。软糯青团、奶黄定胜糕、酥脆麻饼、地道年糕干——每一款的背后都是对“什么样的江南味道能被陌生市场接受”的认真思考。海外华侨在店里找到记忆中的味道，让国际旅客尝到地道的江南烟火，这种双向满足才是产品力真正成熟的标志。

鸵鸟墨水则带来不一样的思考。这个1935年创始于天津的老字号，首店开在南开大悦城5号车库，近400款彩墨陈列，外加软笔文创区、硬笔陈列区、互动体验区。它重新定义了产品本身，把功能性的书写工具变成了可收藏、可送礼的国潮文化消费品。产品形态的重新定义，打开了一个完全不一样的市场空间，把“墨水”这个几乎被遗忘的品类变成了年轻人愿意为之掏钱的情感载体。

事实上，成熟的商业体在筛选首店品牌时，遵循的也是同样的逻辑。评估一个新品牌，看的是多维度的指标，产品是否经过市场验证、运营体系是否成熟、客单价是否匹配。招商团队应该像买手一样工作，去各地实地调研，寻找的就是“产品力已被验证”的品牌。在头部商业体的体系中，“首店”是品牌经过筛选后的自然结果，而非刻意追逐的标签。品牌能在这里开出首店，首先是因为产品本身能打、模式经得起检验。

第二个维度是空间体验，门店这个物理场景，值不值得消费者专程再去。

当线上购物如此便捷，实体门店必须提供线上无法替代的东西。如果门店设计只是货架的排列组合，那它和电商详情页没有本质区别。真正有生命力的门店，是把空间本身变成内容，让消费者愿意为“待在这个空间里的感觉”花时间。

Fabrique华南首店以“Le Hall”为设计概念，它将自己定位成一个可以社交、喝咖啡、做手工、见设计师的复合空间。每个触点都在创造“值得再来一次”的可能；

山河集在深圳的概念店以“黄金书屋”为设计语言，展柜提取岭南山峦轮廓，买黄金变成了“阅读”黄金。品牌同步发布故事篇章，把购物行为叙事化、仪式化；

广百超市北京路店的调改则跳出拥挤陈列模式，融入岭南窗格和花砖美学，生鲜熟食占比提升五成以上，用更好的空间体验激活了一段积累了三十五年的情感连接。

值得一提的是，不少头部商场对首店品牌的认知十分清晰，首店会优先放到销售下滑或客流较弱的区域，用它的引流能力激活冷区。动线拐弯处集中设置潮玩手办品牌，形成目的性消费区域；地铁口热度下降后，面向核心客群引入能提供情绪价值的业态，打造专属区域。

好位置给谁都能做起来，但首店的稀缺性和话题性，恰恰应该用来解决那些“非天然热区”的问题。这个操作传递了一个态度：首店不是用来锦上添花的，而是用来创造价值的。如果首店只能开在最好的位置上才能活下来，那它本质上没有生命力，只是在消费“首”的剩余红利。

第三个维度是消费者连接，门店和消费者之间，有没有超越交易的关系。

这是最深层的竞争力，产品可以被模仿，空间可以被复制，但一个品牌和一群消费者之间经过时间沉淀的情感连接，是最难被取代的资产。

猛犸书局北方首店的启幕方式意味深长，开业当天没有剪彩、没有锣鼓喧天，而是一场诗歌分享会。一个主打循环阅读概念的文化空间，利用“书架主理人”旧书寄放机制让书籍在读者间流转，同时融合新书、在地文创、轻食咖啡和常态化艺文活动。它追求的不是开业的峰值，而是日常的温度，通过持续的文化活动与社区对话，让门店成为城市生活的一部分，而非打卡即走的景点。

PART.03

把产品力、空间体验、消费者连接这三个维度放在一起，再回看过去一个月的首店动态，会发现一个清晰的脉络：首店经济的游戏规则正在被重写，几乎所有值得关注的变化，本质上都是从追逐“首”的短期热度转向经营“店”的长期价值。

最能说明这种转向的，是行业对“什么样的首店值得引入”这一问题的回答正在发生变化。

过去，首店引入的逻辑相对简单，只要是没进过本地市场的品牌，能带来话题和客流，就值得引入。但越来越多商业体的实践表明，这个标准正在被系统性地升级。有业内人士指出，头部商场判断一个首店值不值得引入，首先看的不是它够不够“新”，而是它的生命周期能和商场的长期定位匹配多久。

这种转向在操作层面体现为几个具体的变化。首店优先被放在销售下滑的区域，用其引流能力激活冷区，而不是放在最好的位置锦上添花；中岛铺位的租期通常只有一年，因为小吃、水吧类品牌的流行周期本身就很短，与其强行续命，不如接受这个规律，保持高频轮换，让消费者每次来都有新鲜感。而大面积、高投入的餐饮首店，租期会相应拉长，判断标准不是“首”的光环，而是品牌的实际投入和经营预期。首店的引入和管理，不应追逐“首”的标签，而应服务于商业体整体的活力。

另一个同样重要的转向，是品牌对“首店”意义的理解也在变。

过去，一个品牌开出首店，往往意味着“试水”，先开一家看看效果，效果好再扩张，效果不好就撤。但首店经济进入下半场后，这种“试探性”的首店正在失去竞争力。真正有生命力的首店，是品牌经过充分准备后主动选择的“高起点”，用最好的形象、最完整的产品线、最成熟的运营团队，在一个核心市场建立品牌阵地，而非小心翼翼伸出一只脚试探水温。

有些头部品牌在北京的拓店规则很能说明问题，它们不接受单店加盟，而是要求加盟商同时洽谈多个头部商场，一到两个月内同步开出三到五家店，快速打开市场。如果首店经营不佳、没能打开热度，品牌宁可整体退出，也不允许慢慢磨。在这种逻辑下，首店不再是“试试看”的起点，而是“必须成”的战役，品牌对首店的投入决心，本身就决定了它能否活下来。

FIVE GUYS北京双店齐开，朝阳大悦城、西单大悦城双店同步开业

从商场到品牌，双方对首店的认知都在经历同样的转变：首店的价值不在于“第一个开”，而在于“开得对、开得稳、开得久”。

当然，本文讨论的“从首到店”转向，主要建立在头部商场的主流实践之上。但值得留意的是，那些在最初不符合“产品验证、体系成熟、周期匹配”三重标准、却最终长成参天大树的品牌，往往是从“非主流”渠道生长出来的，它们先出现在非标商业体、旧改园区，甚至快闪集市，用更低的门槛完成产品打磨和客群积累，而后才以更成熟的姿态进入主流商场。

换言之，“首”的价值，或许并不总由开出首店的商场来收割。真正的“首发红利”，有时属于那些愿意给“不完美的创新”提供容身之处的空间。这提醒我们，在讨论“首店如何长红”的同时，也不应忘记追问，“谁有勇气给下一个还没被验证的好品牌，开出它的第一家店？”

PART.04

回头再看首店经济。政策层面，“十五五”规划首次把首发经济纳入国家战略，目标是创新供给、引领消费升级、培育有活力的商业生态，这显然是一个长期安排。

但如果在政策推动下，各地只是用补贴和优惠吸引品牌开出一批“首店”，开业即巅峰、半年后冷清，那这个政策就失了效。真正的价值在于，通过首店这个“入口”，把那些有产品力、有空间创造力、有连接消费者能力的品牌引入市场，让它们在本地扎根、生长、迭代，最终成为商业生态中长久的活力来源。

首店应该是一个“开始”，而不是“巅峰”。

三关六码头的生命力，来自非遗美食的文化土壤，来自400款产品的持续打磨，来自四个月完成跨国筹备的执行力。这些东西不是一个“首”字能概括的。rolarola、Sweaty Betty、WEGO未来的命运同样不取决于开业当天的排队长度，而取决于进入中国市场后，能不能持续理解消费者、持续迭代产品、持续在空间里创造值得回访的体验。

所有靠“首”字获得的关注，最终都要靠“店”字来兑现。当行业集体从追逐“首”的狂欢中冷静下来，当“首店”慢慢变成一家又一家“好店”，首店经济才算真正进入了它该有的样子。

来源丨中购联新媒体中心

副主编/责编丨王芳

作者丨李洪健

排版丨编辑部