2026年，国内零食赛道正在上演明显的分化。

一边是量贩零食经过数年跑马圈地，市场格局基本落定，门店密度持续加大，行业逐步陷入价格内卷，利润空间被不断压缩。

另一边，主打短保现制、重体验感的新鲜零食，从购物中心起步，正在快速向外渗透，成为实体零售最受关注的新变量。

不同于量贩零食依靠大SKU池、极致低价走量的逻辑，新鲜零食以现制加工、短保周期、可视化制作场景为核心卖点，更看重产品品质、配料健康与消费体验。

但，高损耗、重供应链、强运营的行业属性，也让这条赛道看上去热闹，实际入局门槛极高。不少区域超市看到新鲜零食门店客流火爆，便试图简单照搬货盘，最终大多损耗高企、不及预期。

在众多新鲜零食品牌当中，蒲妈妈是一个比较特殊的样本。

它既深耕购物中心独立专卖店，又走出了一条商超店中店的融合发展路径。

2026年，蒲妈妈与东北零售龙头比优特达成大规模战略合作，计划改造56家比优特门店，将新鲜零食业态植入大卖场内部，这一合作也在哈尔滨近期举办的2026龙商网大会上引发众多零售老板的热烈讨论。

很多人好奇，新鲜零食究竟能不能走出购物中心，真正落地普通超市？商超做新鲜零食的坑是在哪里？店中店模式如何平衡品牌标准与卖场实际条件？新鲜零食与量贩零食是竞争还是互补？赛道真实的天花板与未来格局又将走向何方？

带着这一系列行业共同关心的问题，龙商网对蒲妈妈创始人郑政焕展开深度专访。

01

一次跨南北的战略合作：蒲妈妈与比优特的结缘之路

龙商网：蒲妈妈和东北零售龙头比优特达成战略合作，在行业内引发不少关注，双方是如何建立联系，前期经历了怎样的磨合与验证？

郑政焕：双方接洽周期大概三到四个月。最早是比优特团队在浙江金华世贸城市广场看到我们和当地商超T11·万客缘生鲜超市深度联合的专区，实地观察我们的专区表现、商品结构和经营数据，看到专区动销表现优于同赛道其他厂牌产品后，主动联系到我们。

比优特产品板块负责人专程带队来到我们公司进行实地考察。整个合作非常谨慎，并不是谈完直接大规模落地，而是设置了试卖验证阶段：先导入一部分商品，把蒲妈妈的产品和卖场原有同类商品放在同一环境下同台销售。

经过试销对比，我们商品的动销数据得到比优特内部团队的认可，才推进到建设独立联名专区、店中店的深度合作阶段。

龙商网：比优特选择跟我们合作，您觉得他们可能是有哪些方面考量？

郑政焕：我个人判断，比优特选择和我们深度绑定，有两层现实考量。

第一，他们看到新鲜零食赛道的发展趋势，且他们东北三省门店大量布局在购物中心，而购物中心也是新鲜零食独立店的核心阵地。如果在其他新鲜零食品牌大举进驻东北购物中心开店之前，比优特超市卖场内部就已经落地成熟的新鲜零食业态，这就能够形成消费者心智上的“先入为主”，构建先发竞争优势。

第二，我们在金华已经跑通商超店中店的完整模型，这套经过市场验证的经验可以直接复制到东北市场。当外部品牌后续再进入东北市场开店，消费者看到同类业态，第一心智认知会联想到已经落地的蒲妈妈×比优特联名专区。

对于我们来讲，依托比优特庞大的门店网络，也能够快速完成新鲜零食品类在东北三省的渠道布局，可以说是一次双向赋能的战略协同。

龙商网：这次战略合作，双方具体的合作模式是怎样的？品牌呈现、权责划分、利益机制是如何设计？

郑政焕：蒲妈妈与比优特的合作模式，和我们在金华世贸T11·万客缘超市的合作逻辑保持一致，属于双品牌深度联名赋能模式。门头视觉会同时出现蒲妈妈、比优特两个品牌，现阶段使用KT板，后续全部升级为发光字，打造“蒲妈妈×比优特新鲜零食空间”的独立专区场景。

整个合作的底层框架是“供货+全链路运营指导赋能”。蒲妈妈输出完整供应链，专区内全部货盘为蒲妈妈自有体系产品，这是我们合作的硬性底线。我们不会收取比优特的品牌赋能服务费，合作利润逻辑非常清晰：超市方承担场地、装修改造、人力运营成本，专区经营产生的全部经营利润归属超市，蒲妈妈只赚取商品供货合理的差价收益。

为保障落地质量，我们已经向东北比优特派驻专项督导小分队，一个小组对接5-6家合作门店。2026年内计划招募15名驻店督导，负责产品迭代跟进、空间管理、人员培训，建立常态化双向对接机制。督导团队输出全套SOP，覆盖产品出品标准、叫卖培训、陈列手法、新品上新执行等全套运营规范，把独立专卖店成熟的经营管理体系完整复制到商超专区当中。

与比优特战略合作模式不同，对于行业其他普通合作的商超客户，我们会收取一笔39800元的筹备保证金，这笔费用不是加盟费。

设置保证金的初衷，是防范部分商超合作一段时间之后，看到专区坪效提升，就随意改动专区经营方向。只要合作商超严格按照蒲妈妈标准运营，年度进货量达到100万门槛，这笔保证金会全额退还；如果合作过程中商超随意篡改专区定位、私自混入其他货盘，破坏业态标准，保证金不予退还，同时终止合作。

龙商网：我们了解到行业里面有不少案例，商超引入外部新鲜零食专区，看到坪效翻番之后，就想脱离合作方，自己找工厂拿货做同类板块，您怎么看待这种现象？

郑政焕：这是我们过去两年做商超店中店遇到非常普遍的痛点。有不少商超，和我们合作一两个月之后，看到专区坪效相比原有散称零食、烘焙板块提升2-3倍，就觉得这件事门槛很低。翻看产品包装上的工厂信息，直接联系代工厂，试图自己组货盘运营。

但现实是，这类商超在自主运营两到三个月之后，经营状态持续恶化，回过头来找我们，希望重新合作，而绝大多数这种情况我们会拒绝再次合作。

龙商网：为什么会恶化？为什么我们会拒绝再合作？

郑政焕：很多超市经营者低估了新鲜零食的系统化能力，也忽略了蒲妈妈的品牌势能。

超市本身业务板块繁多，新鲜零食只是其中一个细分板块；商超团队缺少新鲜零食的专业基因，只能学到表层产品形态，却跟不上每月持续的产品迭代、场景迭代、季节性空间呈现。只抄货盘，抄不到持续产品创新、场景动态更新、损耗管控等整套体系，经营很快就会陷入被动。

更关键的是品牌心智已经被破坏。消费者最初认知这个专区，是建立在蒲妈妈的品牌认知之上；当撤掉我们体系，混入其他产品，消费者体验感知被打乱，这块区域的势能已经被消耗。就算我们重新介入，也很难再把消费者信任重建回来，风险太高。因此，这类被做乱的点位，即便更换门店，除非企业老板彻底想清楚底层逻辑，否则我们不会再次合作。

02

商超店中店准入门槛高，两套店型的差异化设计

龙商网：现在蒲妈妈对于商超合作伙伴，建立了一套怎样的准入筛选标准？什么样的超市才能够符合蒲妈妈店中店合作门槛？

郑政焕：从去年到今年，我们对于商超店中店的合作标准在持续拔高，我们希望合作是双向重视，才能实现长期可持续经营。

第一，点位基础属性。优先选择拥有购物中心店的商超，因为购物中心的客流客群与新鲜零食目标客群高度匹配。

第二，面积硬性门槛。给到专区的装修净面积最低不少于150平米，300平米是最优店型。因为300平米净面积可以布置多处明厨岛台、现制操作点位，形成完整的消费动线，通过明档现制场景聚集人气，路过的外部顾客可以直观看到现场制作（建立在专区设置在卖场入口的基础上），被烟火气吸引进店。

第三，客流与位置。如果是普通门店，要求门店年销售8000万元以上，日均进店客流2000-3000人；普通达标门店，专区尽量放在超市进出口黄金位置。而像比优特这种单店年销达到几亿元的大体量门店，客流基数足够大，专区设置在卖场中部，也可以完成全场景搭建。

第四，业态迭代价值。合作之后，商超原有烘焙、散称零食板块可以做迭代升级，把对应板块整体交由蒲妈妈专区承接。

龙商网：独立店和店中店面积也差不多吗？

很多人会混淆商超店中店与独立店的面积逻辑。

购物中心独立店虽然也做到300平米，但独立店的后厨、仓库、操作间要占用很大一部分面积，实际前端有效营业面积仅200平米左右。而商超店中店可以共用超市现成冷库、仓库、裱花间、卤味操作间，给到我们的150-300平米全部都是前端有效经营面积，这是商超店中店非常大的优势。

龙商网：蒲妈妈同时运营购物中心独立店与商超店中店，两套模型货盘、场景设计有哪些异同？

郑政焕：两套店型底层产品开发逻辑完全一致，坚持新鲜短保，尽可能做现制产品，但货盘和场景表达存在差异，货盘重合度大概在70%-80%。

独立店追求空间效率，后厨承担绝大部分加工工作，卖场以货架、冷柜设备陈列为主；商超专区要强化烟火气体验，会增设多组面对面明厨岛台场景，烘焙裱花、卤味麻油鸭制作等工序直接在玻璃明档里面向消费者呈现，工作人员统一白大褂工装，强化整洁专业观感，大量设置试吃，这就是2.0版本专区的核心设计。

像果汁奶茶类，需要完整独立洁净操作空间，商超和独立店模式一致，不会前置操作；而烘焙裱花、卤味加工这类适合展示的环节，在商超专区做明档呈现，能够放大体验价值。

龙商网：补充问下，商超店中店SKU是多少支？给到他们的供货加价率是多少？

郑政焕：商超店中店SKU维持在300个左右，遵循宽类窄品逻辑。我们不是简单渠道卖货，而是和工厂共创产品，每一个SKU都经过深度打磨，控制总体数量，保障每一个单品都拥有充分货架露出机会，检验产品真实市场价值。

供货加价率我们控制在10个点左右，不会追求高加价。随着规模扩大，我们向上游工厂拿到更优采购价格，最终目的是反馈到终端，保障终端售价契合消费者心理预期。我们定价逻辑不是“进价+固定毛利”，而是“先倒推消费者心理合理售价，再反向锁定可接受的进货成本”。

龙商网：目前蒲妈妈商超店中店整体经营表现如何？对比购物中心独立专卖店，商超店中店的业绩表现有哪些差异？

郑政焕：目前蒲妈妈商超店中店已经有70余家，独立专卖店同样70余家。等到年底比优特第一批56家门店专区改造完成（目前东北沈阳、长春比优特第一批5家门店已经开业），我们今年既定的200家开店目标将顺利达成，在新鲜零食赛道当中，我们属于少数能够完成年度既定开店规划的品牌。

从经营结果看，三分之二以上的合作商超，专区板块销售对比改造之前原有零食烘焙板块实现业绩翻倍，部分优质点位业绩提升达到3-4倍；但同样也存在部分门店表现不及预期。复盘做不好的门店，根源大多在于商超老板主观干预过多，双方团队经营理念没有达成深度认同。

对比两种店型，单店产出上，购物中心独立店整体会更高。独立店选址都是城市核心高流量点位，品牌表达完整，线上直播、私域运营体系全部打通。而商超店中店只是超市内部的一个业态板块，空间改造会受到原有卖场条件约束，线上私域很难直接复用蒲妈妈总部体系，更多承担线下种草功能。不过，商超店中店胜在经营稳定性强。

现在我们内部已经完成组织架构拆分，设立两条独立业务线，分别负责独立店业务、商超融合店业务，配备不同项目负责人，中台统筹大盘。

龙商网：今年，或者未来2-3年内哪条线会是我们的布局重点？

郑政焕：今年两条业务线都是重点，未来两到三年，我们会根据两条业务线实际运行天花板、增长潜力，动态调整资源重心。

龙商网：想要把商超+新鲜零食的合作跑通，您认为商超方和品牌方，双方要守住哪些共识？

郑政焕：第一，双方高层决策者要达成认知共识，认同新鲜零食是超市增长新引擎，互相认可对方的能力。

第二，互相尊重品牌价值，相信专业事情交给专业团队，高层给予业务充分支持。很多商超觉得做新鲜零食很简单，实际上整套产品迭代、场景运营壁垒很高。

第三，互相磨合标准，不以单方面标准压倒另一方，共同以把联合专区经营好作为统一目标。

第四，经营无论好坏，高层要常态化沟通复盘，遇到问题及时优化迭代。业态一直在持续迭代，合作不是签完协议就一劳永逸。

03

三条发展路径，没有对错，只是基因不同

龙商网：现在国内新鲜零食赛道已经出现3种截然不同的发展路线，金粒门、一栗坚持重直营，几多全依靠加盟快速扩张，蒲妈妈走独立店+商超融合店双轨并行，您如何看待这三条路径？

郑政焕：三种模式没有绝对对错，是不同品牌基因、定位选择的结果。

金粒门、一栗坚持直营路线，追求单店高产值，对品牌调性把控极强，不求速度；几多全依托成熟供应链基础，选择加盟模式，追求扩张速度，路径同样成立。

而蒲妈妈选择融合路线，是源于我们的判断：新鲜零食的表达形态，不该仅仅局限在购物中心独立门店。

如果只做购物中心独立店，全国优质购物中心数量有限，赛道很快就会遇到天花板，全国购物中心也就6000来家，说得出来的优质品牌也就几家，优质点位寥寥无几，各家瓜分完毕之后，增长空间就被锁死。

新鲜零食本质是一套产品信号，核心是更好的产品、更高的性价比，这套产品能力可以输出到多元渠道。不只是超市，我们现在也在联动中国水果联盟，探索在连锁水果店植入新鲜零食板块；下个月武汉烘焙展，我们也会对接烘焙头部连锁，帮助烘焙门店叠加新鲜零食品类。

未来行业一定是互相融合的时代，没有企业能够包揽全链条所有事情，大家发挥各自长板，共享仓储、物流、空间资源，实现协同发展，才会跑得更快。

加盟模式未来也会发生演变。

完全松散加盟风险很高，后续行业加盟大概率走向两种形态：一种是代运营模式，门店属于加盟商，但整体店铺管理由品牌总部接管；另一种是强标准化加盟，加盟商需要具备成熟商业经营履历，具备资源与抗风险能力，总部做到流程1:1 落地，对加盟商资质门槛大幅抬高。

龙商网：很多行业观点认为新鲜零食赛道天花板有限，您如何看待赛道的规模上限？

郑政焕：新鲜零食属于大零食万亿大盘下面的细分分支，它不是完全独立的全新大盘。如果仅仅局限购物中心独立店模式，天花板确实很低，就算做到每家店年销1000万，开1000 家门店，整体规模也就百亿级别。

但如果打开融合思路，把新鲜零食能力输出到社区超市、连锁水果店、烘焙门店等多元场景，深入社区，赛道天花板就被彻底打开。

当然赛道天然存在客观门槛。

第一，短保属性带来冷链、损耗压力，行业损耗普遍8-15%，远高于传统量贩零食1-3%，没有供应链基础盲目扩张，高损耗会直接吞噬利润；第二，目前头部新鲜零食品牌估值普遍偏高，资本市场处于观望状态，资本更多在看真实盈利模型持续验证，而不是单纯开店数量。

04

新鲜零食与量贩零食是“两条手臂”，服务不同消费诉求 

龙商网：当下量贩零食已经格局成型，而新鲜零食还处在发展早期，两者之间是替代关系还是互补关系？

郑政焕：二者不是替代，是零食行业的两条手臂，服务消费者不同诉求，会长期共存。

量贩零食满足消费者“花很少的钱，买一大袋零食”的诉求。但是，量贩门店SKU动辄两三千支，为极致低价，很多产品很难做到配料干净、短保现制，部分高品质消费需求无法被满足。而新鲜零食，解决的就是这部分未被满足的需求。

新鲜零食的逻辑，不是以价格定义产品；而是先看产品好不好吃、配料是不是干净、品质能不能过关，再倒推合理终端售价。消费者愿意为好品质买单，这里的产品可以卖到 9.9、19.9甚至更高价位，消费者愿意买单，因为买的是放心、是品质。

很多量贩零食巨头看到新鲜零食热度，想要直接把新鲜零食板块嵌入原有折扣门店体系，我并不看好。量贩门店的用户心智就是极致低价，一旦产品售价超过9.9、19.9，动销就会承压。两套底层用户心智、定价逻辑完全不一样，简单叠加很难跑通。

当然，这不代表二者完全隔绝，量贩门店可以引入少量鲜食引流，但很难把新鲜零食作为主力板块。消费者现在变得越来越聪明，疫情之后大众健康意识提升，越来越多人愿意研究配料表，排斥看不懂的化工添加剂，追求药食同源、干净配方，这股消费趋势是长期不可逆的。

龙商网：那什么样的市场适合做新鲜零食，什么样的市场需要谨慎？

郑政焕：一二线、省会城市，消费者对现制短保产品普遍接受度高，更容易跑通。而部分下沉四五线城市，消费者心智还高度固化在传统大牌预包装商品，对于自有品牌、短保现制产品接受度有待培育，不能盲目复制，必须结合当地消费习惯谨慎测试。

新鲜零食不是万能风口，供应链能力、本地消费习惯，比开店速度更加重要。

05

不要只看到表面火爆，更要看见行业壁垒

龙商网：现在大量商超、区域零售企业都在观望新鲜零食，很多老板看到专区火爆就想入局，您如何看待这一现象？能否给他们提一些建议？

郑政焕：入局之前要清醒认知行业几大壁垒，热闹只是表象。

第一，不要只抄货盘。新鲜零食核心壁垒不在商品清单，而在于持续产品共创迭代、场景动态更新、损耗管控等整套体系。只拿一批货，学得到产品，学不到迭代能力。

第二，高层要真正达成理念共识。很多商超只看到高坪效结果，没有理解背后整套运营逻辑，合作之后忍不住干预经营，打乱标准，最终项目失败。

第三，理性看待自有品牌的作用。自有品牌是加分项，不是入场门票。对于新鲜零食，规模体量是做自有品牌的基础，体量不足强行开发自有品牌，库存就会成为沉重负累。

第四，正确认知加盟。加盟不是简单拿个牌子开店，不管是品牌方还是加盟商，都要认清短保业态对人、流程、供应链的极高要求。

龙商网：展望未来3-5年，新鲜零食赛道，您觉得最终会演化成什么样的竞争格局？

郑政焕：赛道最终不会出现万店巨头，头部品牌数量大概率不会超过三家，剩下大量机会属于各类融合形态。独立专卖店、商超店中店、水果店叠加、烘焙店叠加，多元融合模式会遍地开花。

这个生意的内核，永远回归产品：做好产品，控制好损耗，匹配对应客群。消费者愿意为干净配料、新鲜现制、看得见的制作过程付费，这是底层的需求。谁能把供应链、损耗管控、产品创新、场景体验同时做好，谁才能走得更远。