如果问：中国商场近几年最头疼的问题是什么？“客流”绝对首屈一指。

商场空置率走高、品牌热衷线上，就连消费者进商场的目的也越来越明确，吃完饭、看完电影逛一圈就走，停留时间一缩短，随机消费自然就少。很多商业运营者不禁自问：线下实体商业到底该怎么“活”？

这背后其实是行业周期性发展的必然转变。增量阶段拼的是“从无到有”，场景新鲜、品牌丰富就能活；存量阶段必须转向“从有到精”，拼的是服务的精准度和场景的在地性。最新数据显示，中国居民家庭最终消费支出占GDP比重只有39%，远低于国际均值，虽然潜力巨大但释放方式已经变了，商业促消费不能再靠规模扩张，更多要考虑迭代创造与服务创新。

反观欧洲商场十多年前就开始面对这个问题。虽然电商在欧洲的渗透率没有中国高，但消费习惯的变化是一样的，当人们不再为了“买东西”而专程去商场，那么欧洲项目怎么吸引客流的呢？

PART.01 

莫斯科近半年时间都是冬天，气温低、日照短、户外寒冷待不住人，这个城市的商场面临一个天然困境：人们连出门都懒得动，更别说去商场。

Aviapark 2014年开业，总建筑面积约39万平方米，商业面积23万平方米，超过500家店铺。它在正中间做了一个圆柱形海水水族箱，高23米，直径6米，贯穿四层商业空间。这个水族箱被吉尼斯世界纪录认证为全球最大的室内圆柱形水族箱，370吨海水、800条鱼、45个品种。

这个水族箱不是装饰品，莫斯科的冬天又冷又灰，一个色彩斑斓的巨型水族箱放在商场中间，本身就是让人出门的理由，家长带孩子来看鱼，看完吃饭，吃完饭顺便逛逛。消费变成了顺便的事，体验才是目的。

此外，Aviapark在疫情期间则探索了“线上预订、线下自提”的折中模式。由于莫斯科冬季漫长，极端天气时人们不愿意在户外走动，商场开发了小程序和APP，顾客可以在线浏览店铺新品、预约试衣间、预定餐厅座位，到店后可以直接进入室内停车场、乘坐电梯直达对应楼层，整个动线“穿堂风”式地经过水族箱和主力店铺，最大化减少户外暴露时间。这个看似简单的数字化动线设计，在2024年冬季帮助Aviapark的极端天气日客流降幅从40%收窄至12%。

Starry Ocean星光海底世界

国内商场也做过类似的装置，重庆星光68广场也有一个ICM设计的圆柱缸，是目前亚洲购物中心室内最大360度全景环绕柱状海洋馆，观赏区域直径达15米、高度8.3米，可容纳1500吨海水，设有神秘百慕大、亚特兰蒂斯、美丽大堡礁和贝壳宫殿四大主题场景，融合交汇了地球南北景观和东西方文化。

值得一提的是，国内多数项目做到“有这个装置”就停了，没有把装置和空间动线、垂直客流引导结合起来。但是，Aviapark的水族箱贯穿四层，任何一层的人都能看到，人们会主动往楼上走，从不同角度看，这个装置同时承担了视觉焦点、垂直动线引导和社交媒体传播三个功能。

PART.02 

伊斯坦布尔人口超过1500万，全市有超过400家购物中心，在一个商场比便利店还密集的城市，凭什么让人来你这儿？

伊斯坦布尔Cevahir位于伊斯坦布尔的Şişli区，是一座于2005年开业的区域性购物与娱乐中心。该中心拥有6层楼，总可租赁面积达110,000平方米，内设343家商店，包括Zara、Boyner、LC Waikiki和Teknosa等主力店。

其租户构成十分多元：40%为时尚服装，20%为餐饮（包含48家餐饮店），15%为电子产品与家居用品，此外还拥有丰富的娱乐设施，包括12家电影院、保龄球馆、过山车以及16,000平方米的室内主题乐园。其年客流量达2000万人次，得益于地铁线站的直达便利以及2500个停车位，商场出租率达95%。

土耳其的家庭文化浓厚，周末全家一起出门是常态，一个不用考虑天气、停车方便的室内游乐场所，对伊斯坦布尔的家庭客群有直接的吸引力，Cevahir的逻辑非常直接：商场提供游乐场功能，家庭客群为了带孩子玩而来，购物和餐饮变成“顺便”的事情，2024年客流据报增长了约10%。

此外，该项目在运营上同样令人称道，Cevahir的运营团队常年保持着每月至少一次大型主题活动的节奏，包括“国家文化月”（一个月内集中展示一个国家的美食、音乐和手工艺品）、儿童绘画比赛、情人节情侣抽奖（消费满额可赢取巴黎双人游）等。

更重要的是，其管理方仲量联行驻场团队对每家租户的营业额进行逐月追踪，一旦发现某类业态客流贡献持续下滑，便主动约谈品牌方调整经营策略，并安排该区域的营销资源倾斜，这种“主动管理型租赁”模式，让商场和品牌之间形成了超出房东与租户的协同关系。

PART.03 

Trafford Centre 1998年开业，零售面积约11.8万平方米，280多家店铺。年客流量约3000万人次。它的做法和其他欧洲商场不在一个逻辑上，它不依赖某个具体的娱乐设施，核心吸引力是建筑本身。

商场内部是新古典主义和巴洛克风格——大理石柱、镀金装饰、穹顶天花板。美食广场叫“The Orient”，做成航海主题，有蒸汽船造型。这个装修放到今天看是“过时”的，甚至有点俗气，但正因为这种“过时”，它在一个所有人都用极简玻璃幕墙的时代反而成了独一无二的东西，人们专程来拍照、来感受，购物变成了一次出行中顺带完成的事。

Trafford Centre的辐射范围有多大？930万人的catchment area，整个英国10%的人口住在45分钟车程以内。得益于靠近M60高速公路的优越地理位置，该中心每年吸引约2900万名访客，一个商场的客流基数能做到这个量级，靠的是它不可替代的空间体验。

国内商场建筑设计高度雷同，玻璃幕墙加中庭，审美疲劳严重，敢在风格上做差异化的项目太少了，而差异化本身就有流量价值。Trafford Centre用了一种“反潮流”的方式证明：当所有人都往一个方向走的时候，往反方向走反而能吸引人。

PART.04 

中国大量商场是2005到2015年间建造的，动线不合理、空间过时，全部推倒不现实，简单翻新又没效果，里昂这个项目提供了一个参考答案。

La Part-Dieu建于1975年，是汽车时代城市规划的产物。该项目体量大、外立面封闭和周边街道没有任何关系，像一个孤岛杵在里昂的中央商务区，13万平方米的商业面积，但人们进不去、穿不过、不愿意停留。

2022年MVRDV完成改造，核心思路是“重新社会化”（re-socialising）。具体操作：保留原有混凝土结构和外立面，遵循循环经济原则；拆掉冗余的停车场，重新组织内部动线；新增3.2万平方米可租赁空间；在楼顶做屋顶公园，用纪念性大台阶和地面连接；在关键位置让立面“蒸发”，露出大窗户。

改造完成后，人们可以从多个路径穿过或越过这个建筑，商场从一个阻碍城市通行的障碍物，变成了连接火车站、商务区、住宅区的公共通道。MVRDV的主持建筑师Winy Maas说了一句话：“当我们可以躺在沙发上在线购物时，市中心的购物中心必须提供完整的体验。”

国内存量改造最大的误区是“换外立面、调品牌”。La Part-Dieu证明了一件事：存量改造的核心不仅是焕新，更要把孤岛变成连接点，一个商场如果和城市没有关系，换再多品牌也救不活。

PART.05 

Forum des Halles位于巴黎市中心，原址是中央菜市场，1971年拆除后改成地下商场。改造前的问题是阴暗、压抑和地面城市空间完全割裂。

2016年完成的改造，核心动作是在地面上加了一个巨大的波浪形玻璃天幕，1.8万块波形玻璃做成，设计灵感来自森林树冠。天幕把自然光引到地下，同时在地面造了一个公共广场，配套了图书馆、音乐学院、嘻哈文化中心。

这个改造的精妙之处在于，地下的商业结构没有改动，但通过在地面“盖个盖子”的方式，重新定义了人们进入和使用这个空间的方式，原来是个地下黑洞，现在是个有光、有公共活动的城市客厅，日客流量15万人次。

值得一提的是，该购物中心还汇集了独家旗舰店，包括法国设计师概念店l'Exception、乐高商店、H&M home、欧洲最大的无印良品商店、巨大的两层Nike商店以及French Touch精品店例如Sandro和Comptoir des Cotonniers。

有时候一个建筑动作就能解决多个问题，采光、动线、公共空间、城市形象，不需要面面俱到地翻新，找到关键的那个动作。

PART.06 

伦敦Westfield（White City与Stratford两店）在数字化与活动运营上的实践，提供了一个“轻资产、重运营”的范本。

Westfield的核心策略可以概括为“线上预热、线下引爆、数据留痕”。

在新店或新活动上线前，运营团队会提前通过社交媒体平台发布预告内容，包括幕后花絮、设计师访谈、限量款预览等，并广泛与本地有影响力的博主合作，提前制造话题热度。据报道，Westfield曾任命专门的社交媒体代理机构负责TikTok等平台的视频优先策略，以提升年轻用户的参与度。

活动正式开放后，商场内会设置多个专门设计的打卡空间，例如曾长期设置的“颠倒屋”，配合带有商场定位和话题标签的引导牌，鼓励顾客自发拍照传播。

这种策略在Westfield与环球影业合作的沉浸式体验项目中得到了充分体现，通过整合实体装置、App互动、网站和个性化邮件等多个渠道，将线上关注转化为线下客流。据统计，Westfield保持着高频次的活动节奏，包括季节性快闪、文化庆典、品牌活动和家庭娱乐等，确保顾客每次到访都有新鲜感。

在数字化运营层面，Westfield的会员系统和App是其重要工具。该App曾声称能生成包含超过600种兴趣偏好的客户画像，通过收集顾客的消费行为、位置信息等数据，为个性化的内容推送和服务优化提供基础。例如，在大型沉浸式活动中，顾客可以通过App体验数字互动路径，这种设计旨在提升顾客在商场内的逗留时间和分享意愿。

这种运营方式将商场从一个“被动收租的空间”向“主动触达用户的平台”转变。其成效也反映在客流数据上：Westfield Stratford City自2011年开业后迅速成为英国最受欢迎的零售目的地之一，年客流量稳定在5000万人次左右。据媒体报道，该中心的Vue电影院销售额在英国排名第一，也从侧面印证了其通过运营手段有效延长顾客停留时间、促进消费的能力。

 结语

仔细观察欧洲这六个项目，没有哪个项目是仅凭借“品牌组合”或者“地段优势”单点取胜的，它们共同在做一件事：重新回答“人为什么要出门、为什么要来商场”这个问题。其解决客流问题的本质，是用更独特的“场”创造人们出门的理由，这个转变的背后，是商业地产从“空间租赁商”向“体验运营商”的范式转型。

当前，国内商业地产正在从增量转向存量，从卖方市场转向买方市场，在这个转变中，谁先想清楚“人为什么需要线下”，并动手改造自己的空间和内容，谁就能在下个阶段活下来。欧洲这些项目的具体做法不能照搬，但它们思考问题的起点已然变成“人们为什么要来、为什么要待下来”，以此延伸的决策逻辑均不相同。

来源丨中购联新媒体中心

副主编/责编丨王芳

作者丨李洪健

排版丨编辑部