中国商业地产正站在前所未有的转折点上。公募REITs的全面启航正在深刻改变行业的底层逻辑，资产估值不再取决于开发商的自我判断，而取决于资本市场对现金流稳定性和增长性的严苛审视。在存量竞争与资本化双重夹击下，资产管理与运营升级已不是管理优化的选修课，而是关乎资产能否持续生存、能否成功退出的必修课。

为此，8月20-22日，中购联于上海举办“REITs视角下的资产管理与运营升级实战研修班”，此次课程汇聚来自五湖四海的商业地产从业者，上海陆家嘴商业、北京龙德商业、无锡圆融置业、北京易事达、合景泰富商业资管、山东银座商业、威高盛祥商业、JJMALL坚基购物中心、上海百联、山东泰汶集团、厦门SM、株洲中房投资、中建八局城运资管、大华商业、佛山海骏达商业、大族广场、上海东苑碧贵置业、江门大融城等共50多位知名企业高管参与了本期培训。

本期培训有幸邀请到台湾METRO WALK国际购物中心操盘手张凯胜老师和资产价值实战专家张宝明老师为大家讲解REITs视角下的资产管理与运营升级。

课程伊始，中购联发展委员会秘书长闫颖代表主办方致辞，她表示当前商业地产正经历重资产退出、轻资产兴起与公募REITs常态化的深刻变革，行业新周期要求管理重心向“资管思维”跨越，这是资产保值增值与破局存量的必然选择。

为此，课程致力于用统一的资本标尺打通招商、运营与资管逻辑，从REITs端反推经营能力、团队管理和成本规划。对不同部门而言，本次课程的目的和意义是非凡的；对高管而言，能够建立顶层战略思维，从资本语言洞察趋势以指导投资运营决策；对运营团队来说，课程通过具体的工具输出和案例解析，指导团队依据分红、估值指标优化招商策略、提升坪效与租金溢价，将管理动作与资产绩效紧密挂钩；对财务部门的价值，课程深度剖析经营现金流与利润报表的关系，为科学的资产管理与财务规划提供技术支持。

随后，张老师开门见山，指出未来五年购物中心需要从资本逻辑重新定义资产价值，以资管思维重构经营指标体系，在资管约束下创造租金溢价，基于客户视角开展精细化运营。

PART.01 

过去二十年，商业地产遵循“场货人”的黄金法则——凭借位置优势和产品优势，顾客自然会来。然而这套逻辑已经彻底失效。消费主权发生了根本性转移，消费者挑选商场的优先排序已彻底改变：交通便利性、品牌匹配度、体验丰富性、情绪价值获得感，这些要素的重要性远超商场本身的规模和档次。商业地产已从“场货人”时代被迫进入“人货场”时代，抢夺顾客成为每一家商场的生死之战。

张老师提出三个核心追问，精准击中了商业经营的本质：“客人为什么要来？”对应定位能力，考验商场是否懂顾客；“客人在店内如何逛？”对应大数据能力，考验商场是否知顾客；“客人为什么再来？”对应经营能力，考验顾客是否爱上商场。这三个问题构成完整的客户关系闭环，任何一个环节的薄弱，都将导致客流链条的断裂。

张老师指出，应以“走路10分钟，开车地铁15分钟”为核心商圈的测量方法取代传统的商圈测距。为进一步实现对核心商圈的争夺战，以龙湖为案例—龙湖实施的“睦邻专案—专职、专预算”每个项目每季度对80个小区进行深入调研，从采集数据中发现客群的真实需求和行为轨迹，及时进行品牌上的调整，让商场变为消费者视角下的“这个商场它懂我”。

张老师进一步强调“动线就是生命之线”。DROP OFF——顾客离开交通工具、踩上商场的第一步，是商场与顾客建立连接的原点。85%的顾客来自核心商圈，他们的交通工具分布决定了主入口的选址，而主入口又决定了客流走向，客流走向最终决定了冷区和热区，冷区和热区决定了租金分布。这条因果链上的每一个环节，都必须是数据驱动的精准决策，而非经验主义的拍脑袋判断。

PART.02 

众所周知，资产管理贯穿“投融建改管退”的全周期闭环。策划定位是招商的罗盘，决定了产品类别、客层定位、业态组合与品牌方向；招商质量直接决定租金收入和客流基础；运营表现最终决定现金流稳定性和退出条件。任何一个环节的薄弱，都将沿着链条传导至最终估值，轻资产思维的精髓正是基于对这一全流程的深刻理解。

张凯胜老师开宗明义：轻资产不是不持有资产，而是全流程掌控资产价值。公募REITs全面启航的时代，技术输出、委托经营、纯利润分成正在成为主流模式，但轻资产的核心从来不是“甩掉重资产包袱”，而是从拿地到退出的每一个环节，都以资产回报率作为决策的硬约束。

持有商业就是金融产品，这句话正是是REITs时代的底层逻辑。商业资产一旦开业，其物理数值原则上不再改变，这些数值作为分母，越小项目越早卖出。因此操盘手的首要任务是“把分母做小、把分子做大”，分子是经营净利润，分母是拿地加建造的总投入。核心商圈居住人口决定合理面积，超出合理面积的每一平方米都是对资产回报率的稀释。

张老师反复强调一个核心公式：净利润÷投资额=收益率。建造成本是操盘手最可主动控制的变量，也是决定YTC能否跨越REITs门槛的关键。YTC大于7%是资产退出门槛，低于此值的资产不具备REITs上市条件，操盘手必须从租金收入反推建造预算的上限，而不是先建完再算账。

在收入端，商业项目高达九成以上收入仅来自商户租金，前三年非租金收入微乎其微，前三年租金溢价基本锁死了估值上限，超过一半的租赁面积在前三年没有调整机会，主力店数量与餐饮比例成为结构性变量，招商的核心指标应是租金单价溢价能力，哪怕每平方米几块钱的差异，在资本化率放大效应下都将变成千万级的估值差距。

另一个被忽视的利润来源是能耗， 能源耗损至少占45%，也但同时也意味着：每下降1%、利润即增长1%，能耗强关联建筑设计，操盘手必须从设计前端介入能耗管理，能耗控制才是真正的利润来源，而不仅仅是“省钱”。

PART.03 

传统招商的核心能力是价格博弈，而资管招商要求招商人员理解三个递进的逻辑层次：首先是商户逻辑——品牌的拓展计划、核心竞争力；其次是商场逻辑——定位匹配、客流贡献、租金贡献；最终是资本逻辑——租约结构如何影响资产估值，品牌组合如何驱动坪效增长。

策划定位是招商的罗盘，张凯胜老师指出，招商的起点是三项理解：理解城市、理解商圈、理解消费者。三项理解缺一不可，构成了招商决策的全部依据。

在城市层面，需要把握区域发展规划、产业布局、人口导入趋势。在商圈层面，核心是确认“核心商圈居住人口决定面积”的客观规律——万达的经验数据揭示：15万平方米需要3.6万人/天的客流支撑，对应核心商圈人口约25万人。在消费者层面，每项目每季度千人场内问卷加千人小区入户，连续多年的数据积累形成深度认知。调研数据直接回答三个核心问题：主力客群是谁、需要什么、愿意为什么付费，消费者研究是决定核心客群定位成败的“必答题”。

三项理解完成后，进入三项决策。产品决策的核心是先找客人、再定档次、最后招商，顺序不能颠倒；动线决策要求用DROP OFF反推动线设计，将客流从主入口有效引导至冷区和高楼层；回报率决策要求在设计阶段完成租金测算，用租金反推建造成本上限。

三项决策落地后，招商正式启动。张老师强调招商是立体化作战，立体化招商的本质是从“出租空间”升级为“提供解决方案”。招商部门需要整合推广资源和运营资源形成合力。主力店的价值在于制造客流而非贡献租金，其角色定位是客流引擎。品牌分类管理按角色划分：赔钱的带客流和形象，赚钱的承担租金增长，阶段型用于市场区隔。

储备标准严格量化，招商比例节点按主力店龙头店招商达30%、关键品牌店招商达60%、招商大会后期招商达75%逐级管控，主力店龙头招商进度决定项目生死。

他总结道，市调和定位决定了招商的方向，招商方向决定了租金溢价，租金溢价决定了REITs估值的上限，招商的成效，根植于前期市调与定位的深度。

PART.04 

REITs对商业资产的估值逻辑是资产的价值取决于持续、稳定、可增长的净现金流。前面阐述了项目如何定位、如何招商、如何管控成本的问题，但最终决定资产估值的，是运营阶段能否将每一平米的坪效持续推高，资产增值要靠精细化运营构建可持续的租金增长通道。

在精细化管理与协同机制上，张老师提出了自己的思考。主力店的“原罪”很明显：租赁面积大、合同时间长、租金贡献低、建造成本高，这些劣势决定了它必须扮演客流制造机的角色。如果主力店客流没有反哺商场，它就是资产最大的成本黑洞。解决方案是主力店月度联合会议——店总与推广负责人每月对齐宣传资源和重大措施，核心逻辑是持续强化主力店的客流制造能力，有效将客流导引到高租金商户。成本协同层面，通过DM单联合宣传、会员互通等手段，将主力店的客流价值转化为全场租金溢价。

与此同时，张老师分享了“商户业绩提升五部曲”，这是完整的数据驱动干预系统：通过销售与客流数据比对识别商户经营状态；从SIZE、颜色、价格三个维度展开商品诊断；从导购数量、组成、培训三个维度评估人员配置；整合为经营分析报告形成商户全面画像；通过预警周报提前干预，在商户陷入困境之前介入调整。客流时段曲线分析进一步揭示各业态客流峰值差异，精准发现“客流互补”的机会窗口，为跨业态导流提供量化依据。

  结语

REITs视角下的资产管理与运营升级，本质上是行业范式的根本转变，从“盖商场—租出去—收租金”的线性思维，转向“投融建管改退”全周期的资本回报思维。

从“场货人”到“人货场”，从“距离商圈”到“时间商圈”，从“招商思维”到“资管思维”，每一次转变都是对过去成功经验的颠覆。存量时代的淘汰赛已经开启，能够在客户视角、数据驱动、精细管理、资本思维四个维度上同时领先的资产，才能在REITs的估值标尺上获得资本的真金白银投票。

来源丨中购联新媒体中心

副主编/责编丨王芳

作者丨李洪健

排版丨编辑部