随着商业地产进入存量竞争阶段，项目经营面临的考验，已不只是招商率和客流规模。客群是否精准、品牌组合是否合理，租金收益能否提升、运营成本如何控制，都会影响项目的经营表现，也关系到长期资产价值。

在REITs视角下，商业项目的运营管理需要与资产收益建立更紧密的联系。如何让项目一线将财务指标转化为具体的经营动作，又如何让总部资管依据真实的商圈、客群和商户经营情况作出决策，成为商业地产精细化管理的重要课题。

在此背景下，由中购联主办的“REITs进化中的商业运营提质与估值重塑专题研修班”于10月27日至29日在南京举办。次日课程，张凯胜围绕《REITs视角下的资产管理与运营升级》展开专题授课。

张凯胜为台湾METRO WALK 国际购物中心操盘手，曾任职多家国内头部商业地产企业、担任集团商业高管，实操操盘项目近百个，拥有从组织团队、建立制度、IT系统建立、搭建平台、日常运营等多年实务经验。

结合商业项目管理实践，张凯胜从客群研究、投资收益测算、定位招商、商户经营诊断及项目与总部资管协同等环节切入，探讨如何将一线经营决策与资产收益管理联系起来。

PART.01 

当商业项目数量持续增加、品牌供给日趋相似，单纯依靠区位和品牌组合吸引消费者，已经难以充分回应项目的经营需求。张凯胜提出，商业经营需要从过去偏重 “场、货、人” 的思路，转向更加关注消费者需求的 “人、货、场”。

这一转变首先需要回答三个问题：顾客为什么来、为什么再来，以及进入商场后如何逛。对应到经营实践，分别涉及项目定位、日常经营和客流动线管理。而做好定位、日常经营、动线设计这一系列工作的根基，始于扎实的客群研究。

张凯胜认为，客群研究不能只依靠在地图上画圈简单测算商圈范围，还要了解消费者实际需要花多少时间到达项目。

他以 “时间商圈” 作为客群研究的重要工具，将步行10分钟、电动车15分钟、驾车15分钟、地铁15分钟及公交15分钟等出行范围纳入分析。通过这套方式划分圈层：15分钟可达范围为核心商圈，项目85%的客流来源于此；20分钟圈层贡献10%客流、25分钟外围圈层仅贡献5%客流，以此剥离纸面的地理半径，识别项目真实能够触达的客群以及重点需要调研的居住板块。

在划定出真实的商圈边界与重点社区范围之后，张凯胜进一步介绍了 “睦邻专案” 的调研方法：项目需要安排专项预算和专职人员，对圈定的周边社区开展持续调查，了解居住户数、入住人口、性别与儿童年龄结构，以及汽车、电动车、步行和公共交通等出行方式。睦邻专案并非项目前期一次性工作，他要求按季度持续开展社区问卷采集，实现对客群变化动态跟踪。这些调研输出的信息，将成为项目定位、业态比例、儿童业态设置及主力店选择的重要决策参考。

例如，周边家庭的户型、户数及儿童年龄结构，可以帮助项目进一步判断家庭消费需求；而调研得到的居民交通工具占比数据，除了支撑业态选型，还能够反推顾客抵达商场的主要出行路径，为动线规划提供现实依据。

张凯胜强调，动线规划还需要关注顾客从交通工具抵达商场的第一落地点，即DROP‑OFF。其位置会影响消费者进入商场后的行进路径，也关系到主力店与重点租金铺位的布局，因此需要在规划阶段结合客流来源、出入口设置和整体动线统筹考虑。可以看到，就连动线与铺位排布这类工程规划工作，同样建立在前期客群调研获取的客流特征之上。

在张凯胜看来，客群研究的价值，不只是描绘消费者画像，更在于让调研结果真正嵌入项目全流程决策。前期既服务定位、业态、动线的方案制定，后期也可以延续运用到日常运营当中。他还以海外购物中心的社区运营案例为例，介绍如何将周边居民的艺术作品展示在商场公共区域，通过社区墙等形式建立商业空间与周边居民的联系。由客群调查延伸到社区互动，消费者研究的成果也可以持续服务于项目后期的日常经营。

PART.02 

资产收益并非开业之后才需要关注的问题，而应从拿地、定位和规划设计阶段就开始测算。张凯胜提出，这一点也恰恰是商业地产真正轻资产思维的核心体现，并非行业普遍认知的仅仅输出管理团队那么简单。

张凯胜在分享中抛出核心底层认知：持有型商业本质就是金融产品。项目开业后，建筑硬件等资产分母要素基本锁定，分母越小，资产越具备退出条件；而经营净利润属于分子，是运营端能够主动放大的核心变量。对商业操盘手而言，核心任务就是“把分母做小，把分子做大”。

基于此，无论是持有资产、通过经营提升资产价值，还是以管理输出获取管理费，项目都需要在前期决策与后续经营之间建立联系。

对于持有型商业项目而言，前期投资规模、建筑与设备方案、招商组合和运营成本，都会影响后续收益表现。张凯胜通过一组测算模型说明：商业项目的合理建筑体量，应由核心商圈实际居住人口决定。按照顾客平均7天产生一次逛街消费的行为模型测算，3万㎡规模的购物中心，大致需要5.76万核心商圈居住人口作为支撑，盲目放大建筑体量会直接稀释客流、拉低项目收益水平。

其中，YTC（Yield‑To‑Cost，投资净收益率）是张凯胜重点讲解的指标之一。YTC即为年度经营净利润与拿地、建造总成本之比（实际应用时，需要明确指标采用的收益口径、成本范围及计算方法，避免因统计口径不同而直接比较不同项目的表现），并据此讨论投资成本、租金收益与资产退出之间的关系。张凯胜表示，YTC大于7%是商业资产重要的退出门槛，也是冲击REITs的关键参考条件，操盘手需要从预期租金反推建造成本上限，而不是建成之后再核算收益。

前期投资决策与后期经营表现之间，存在一条需要提前算清的收益链条。以主力店组合测算为例，在建筑面积15万㎡、得房率60%、开业率90%等模型假设条件下，张凯胜对比了不同主力店面积占比对应的年度租金收入和YTC 表现：主力店占比30%时，项目YTC可达2.8%；当主力店占比提升至60%，YTC则下降至1.8%。测算显示，在该组假设中，随着主力店面积占比提高，整体租金收入及对应收益指标呈下降趋势。（该组结果为模型推演，不同项目实际条件下结果会存在差异）

但张凯胜也指出，这并不意味着主力店越少越好。主力店能够承担引流、塑造项目形象等作用，但其通常占用较大面积，租金水平与租约期限也可能不同于中小商铺。项目需要结合客群需求、品牌组合和整体收益测算，在客流贡献与租金收益之间作出权衡，而不能单纯以主力店数量或出租率评价招商结果。

租金谈判同样会对长期收益产生影响。张凯胜以500平方米餐饮铺位为例，对比不同首年月租金水平在既定租约递增规则下的十年租金差异，测算出首年月租金每平方米相差20元，十年累计租金差额约为181.8万元。（该结果建立在课件设定的租期、递增率及续约条件之上，具体项目仍需依据实际合同条款重新测算。）

除租金之外，能耗也是张凯胜着重强调的前置管理事项。他给出一组原理演示示例：按项目年收入15亿测算，综合运营成本占收入55%即8.25亿元，其中能耗支出3.7亿元，占运营总成本的45%，由此得出能耗每下降1%，项目净利润即可提升1%。（该组为课程原理演算示例，仅用于逻辑演示，由于不同项目的建筑条件、设备配置、能源价格和成本核算口径存在差异，具体影响仍需结合项目实际测算）

此外，建筑设计、设备配置和机电方案等因素同样会影响项目开业后的能源使用与运营成本，而开业后再进行改造，往往需要付出额外成本。因此，张凯胜认为运营团队不能只在开业后负责现场管理，还应尽早参与规划设计和工程建设，结合预期经营收入与成本目标，对方案提出要求。

从投资测算到设计管理，张凯胜希望传递的核心思路是：经营团队需要理解前期决策如何影响长期收益，并将经营目标落实到项目全生命周期的具体环节。

PART.03 

定位报告的价值，不在于完成一份前期文件，而在于能否持续指导规划设计、品牌组合、招商节奏与收益决策。

张凯胜将定位工作的基础归纳为对城市、商圈和消费者的理解。其中，城市规划用于判断区域发展方向，商圈研究用来识别真实客群范围，消费者调研则进一步厘清目标客群的需求与消费偏好。基于以上信息，项目才能逐步明确产品类别、客层定位、主题功能、业态品牌组合，并完成租金测算。定位形成的这套成果，并非只停留在纸面，会优先向下指导商业规划、机电方案与工程实施，在此基础之上，再正式落地到招商各项工作。

进入招商阶段，项目需要同时考虑品牌适配度与经营回报。张凯胜表示，招商不应只看出租率，也要关注租金单价和溢价能力；实操层面提倡立体化招商，主力店、次主力店、中小商铺要同步推进，不宜等待主力店全部落位之后再开展小铺招商。同时需要对品牌进行角色划分，区分引流形象型、租金贡献盈利型以及阶段性过渡品牌。针对不同类型铺位，则应制定相应的品牌储备策略。他同时给出招商进度管控节点参考：主力龙头店招商达30%、关键品牌店招商达60%、招商大会节点整体招商完成75%，主力龙头店的落地进度直接决定项目生死。

张凯胜给出的品牌储备参考比例为：主力店1:3、次主力店1:5、小商铺1:10。这一方法意在通过提前准备备选品牌，降低招商推进中的不确定性。（实际执行时，储备数量还需结合项目定位、品牌拓展计划、铺位条件及当地市场情况调整）

完成备选品牌池搭建之后，招商决策还需要把品牌选择与收益测算放在一起评估。 在张凯胜看来，对于主力店方案，上报总部资管时不能只提交品牌名称，还应同步呈现铺位面积、租金、租期，以及不同组合方案对应的收益测算。如果项目因客流或定位需要接受相对较低的租金，也应说明可能带来的收益影响，并提出未来通过品牌调整或租金修复改善经营表现的计划。

与此同时，招商工作需要与运营、推广和工程等部门协同推进。主力店的落位会影响动线和客流组织，中小商铺的招商则关系到整体业态完整度与租金贡献。将这些决策放在同一套经营逻辑下考量，才能避免招商结果与项目定位、长期收益目标脱节。

PART.04 

项目开业后，资产管理的要求需要继续落实到日常运营。客流是否转化为销售、商户经营是否稳定、租户结构是否合理、租约风险能否及时识别，都是运营团队需要持续跟踪的问题。

在诸多运营现象当中，张凯胜特别提到主力店的客流带动作用及其局限。主力店可以为项目带来客流，但客流并不必然向周边中小商户转化。如果动线组织、业态搭配或联合经营不足，项目仍可能出现局部区域冷热不均的情况。对此，他提出通过主力店联合会议、联合宣传、会员互通等方式，加强主力店与其他商户之间的协同。同时，项目还需要分析店外交通、入口位置、店内动线和不同时段的客流变化，判断顾客从哪里来、在何处停留，以及哪些区域需要进一步改善。

对商户的管理，则要从结果跟踪走向过程诊断。张凯胜分享完整的“商户业绩提升五部曲”工具：第一，比对销售、客流数据，识别商户真实经营状态；第二，从尺码、颜色、价格维度做商品结构诊断；第三，评估导购人员数量、人员结构、培训水平；第四，整合输出完整商户经营画像报告；第五，输出商户风险预警周报，做到提前干预，不等商户申请撤场才被动处理。

他介绍，商户经营诊断方法包括对比客流与业绩表现、复盘商品结构、评估人员配置等；同时借助商户风险周报、定期经营分析，尽早识别经营恶化信号，避免等到商户提出撤店才被动处置。这类管理工作既关系到单个商户的经营表现，也影响项目的租金稳定性、租户结构和后续招商安排。商户诊断因此不只是现场运营的日常工作，也可以成为项目进行品牌调整与风险管理的依据。

项目一线与总部资管之间的协同，是张凯胜讲解的另一项重点。总部资管关注YTC、NOI、租户结构、WALE、成本及相关合规要求；项目团队则更熟悉本地商圈、客群变化、商户经营和现场问题。双方关注点不同，如果缺少有效衔接，财务目标就容易停留在报表中，难以转化为具体的经营动作。

张凯胜提出，项目汇报业务事项时，应同步说明其对财务指标的影响；总部下达经营目标时，也需要将指标拆解为项目可以执行的要求。例如，涉及主力店签约、定位调整和大额改造等重大事项时，可以通过项目、商管与资管的联合评审，提前讨论方案对收益、成本和租户结构的影响。

结语

从客群调研、投资测算到招商决策和商户经营诊断，张凯胜将商业地产全流程的多个业务环节，放在资产收益的视角下重新审视。

对于商业地产项目而言，资产价值并非脱离经营过程而独立存在。前期调研、投资与设计决策影响项目定位和成本基底，招商决定品牌组合与租金收益表现，日常运营则持续作用于商户经营状态、租户结构稳定性。如何把一线经营信息转化为有效的决策依据，再将资产管理目标拆解、落实到一个个具体业务动作当中，正是当下商业项目实现运营提质、做好资产价值管理需要共同面对的核心课题。

存量时代淘汰赛已经开启，只有同时做到客户视角、数据驱动、精细管理、资本思维四维领先的商业资产，才能够在REITs的估值标尺下，收获资本市场真金白银的投票。

来源丨中购联新媒体中心

作者丨李洪健

副主编/责编丨王芳

排版丨编辑部