2026年年初，郑州东站的候车大厅里，正在酝酿一种全新的商业可能。胖东来计划在这里组建“高铁驿站”，用于品牌形象展示、信息发布，并服务旅客出行与购物体验。一家超市把服务台搬进高铁站，看起来像一步闲棋，背后却透露出一个清晰信号：当大多数商超还在为客流下滑焦头烂额时，胖东来已经开始思考如何把“服务”从物理空间延伸到出行场景。

这并非个别案例。从河南许昌到湖北武汉，从深圳龙华到北京门头沟，一场席卷中国超市行业的深度转型正在不同赛道上演，有的企业选择向胖东来“拜师学艺”；有的押注会员店，试图用精选商品和专属权益圈定中产；有的砍掉复杂业态，聚焦“中高端+折扣”双轮驱动；还有的以互联网打法切入线下硬折扣，在巷战中寻找增量。

如果说过去几年超市行业的主题是“活下来”，那么2026年的主题已经变成“凭什么活得好”。

PART.01

在中国超市版图上，地方龙头企业往往是最容易焦虑的群体，上有全国连锁的规模碾压，下有社区团购和即时零售的蚕食，卡在中间进退两难。

但有一家企业打破了这个魔咒，那就是胖东来。

2023年，胖东来营收107亿元；2025年，这个数字飙升至235亿元，两年翻倍，没有全国扩张，没有资本运作，只靠一个核心逻辑：把一群人服务到120分，远比把所有人服务到60分更有商业价值。

如今的胖东来的服务清单早已成为行业教科书：直饮水、免费取冰、宠物寄存、微波炉加热、果切阶梯折扣……超过20项便民举措，每一项单独拿出来都不稀奇，但组合在一起就形成了一种“被照顾”的体验感。这种体验感的源头不在顾客，而在员工。

胖东来最核心的差异化竞争力，源自“员工幸福—服务真诚—顾客复购－用多业态密铺收割区域市场－用文化把这一切变成不可复制的品牌信仰”的良性循环，服务本身只是这个循环的外在表现。

许昌市甚至专门印发方案，推广胖东来的管理理念，让一家企业成为一座城市的营商名片，这在零售史上并不多见，更重要的是，胖东来的服务文化开始“溢出”，诸如永辉超市等知名商超、地方性商超如世纪隆超市等也都走上学习“胖东来”的道路。

2026年初，华南首家胖东来深度指导调改店，卜蜂莲花三元里店开业，124款带“DL”标识的胖东来自有品牌商品一次性上架，生鲜直采比例高达60%。这意味着，胖东来已经超越了一家区域超市的边界，正在演变为一种可输出的零售操作系统。

以至于，胖东来创始人于东来在社交平台发文，直言胖东来在商品能力和经营能力上，与世界零售巨头山姆相比“还差很远很远”，他呼吁大家不要过度神化胖东来。

同样扎根区域的武商超市，选择了另一条路：会员店。2025年7月，武商在武汉开出首家WS江豚会员店，年费199元—580元，营业面积超过1万平方米。

武商的选品策略没有照搬山姆的“大包装、国际范”，而是走出了一条“名品+本土”的混合路线，引入BURBERRY、FENDI等国际品牌的同时，力推江汉大米、黄滩酱油等湖北特产，门店现已开通极速达服务、5公里范围内0元起送、订单满89元免10元基础运费、线上下单门店自提，后续还将上线全城配等服务。

这是一种聪明的错位竞争。在一线城市，山姆和Costco已经抢占大多数中产会员，但在武汉这样的新一线城市，武商凭借深厚的本地供应链和品牌认知，完全有机会成为会员制赛道的区域之王。

天虹超市的转型则更偏向“服务标准化”。核心是从传统的“以供应商为中心”转向“以顾客需求为中心”，通过商品力、场景体验、服务精细化和数智化四个维度的系统性重构，实现超市业态的转型升级。

譬如商品力方面采取“健康化”“小份经济”“自有品牌”的选品策略，服务力上近100项精细化服务构建了无缝的消费信任，从水果切配、鲜肉分割、水产处理等免费加工，到严格执行的“水果三无退货”政策，通过智能导购屏、导购机器人等数智化设备，以及儿童购物车、茶饮站等便民设施，Sp@ce 3.0围绕“进逛选购离”全流程打造了完整的服务闭环，推动超市由单纯的交易场所向生活场域的价值升级。

作为“天虹&华为智慧零售样板点”，Sp@ce 3.0坂田店深度实践“AI+零售”融合，通过部署智能导购屏、导购机器人等交互设备，为顾客打造了可视化、可感知的智慧购物旅程。

当前，天虹正在通过结构性变革提升经营质量。超市业态深度转型，Sp@ce 3.0全面推进，全年完成标准化升级门店6家以及经营性调改优化门店18家，6家标准化升级门店复业后销售额同比增长18%，客单量同比提升33%。从成绩来看，Sp@ce 3.0正成为驱动超市业态重塑的核心引擎。

三城三家地方龙头，路径各不相同，却指向同一个方向：用服务体验构建情感连接，用差异化选品建立竞争壁垒。它们不具备全国连锁的规模效应，但恰恰因为“小”，反而能更快地完成组织文化的重塑和服务体系的迭代。

PART.02

如果说地方龙头的转型更像精雕细琢，那么全国性大连锁的变革，无异于一场“手术式”自救。

当前，永辉超市已进入“胖改”后的深水区。2024年到2025年，这家拥有300多家门店的全国性连锁商超，以胖东来为学习对象，正在进行一场近乎自我重写式的改革。

永辉做了两件大事：以胖东来为标杆，对门店进行“全面调改”；首次明确提出关店与调改并行的策略——2026年拟关闭约25家门店，同时调改约50家。调改的力度有多大？部分门店SKU更换率高达80%，并保持月均7%的动态调整，这意味着，永辉几乎是重新做了一遍选品，过去两年，永辉累计关停394家低效门店，全国存量店从775家精简至392家，集中资源攻坚优质点位。

调改的阶段性成果正在财务数据上显现。截至2026年一季度末，永辉已完成327家门店的调改优化，占当前存量门店比例高达83%，基本实现优质核心门店全覆盖，改革初期，首批31家样板店在2025年前9个月累计销售额达46.62亿元，同比大涨71%，门店端利润同比增长112%。

成熟改造店客流平均提升80%，客单价上浮22%～25%。门店布局和商品结构的优化，合力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增长1.27个百分点，利润总额同比大幅增长74.73%，时隔五年再次实现同店客流与销售的双增长，2026年一季度单季净利润达2.87亿元，同比增幅94.4%，呈现扭亏反转。

不过，“看得见”的改造基本落地，“看不见”的底层变革却进度滞后。其改革代价沉重，单店硬装投入高达600万～800万元，2025年转型成本超12亿元，归母净亏损25.52亿元，亏损同比扩大逾七成，2026年一季度虽扭亏，但营收同比下滑23.53%，规模仍在收缩。

更深层的症结在于：永辉卡在了供应链与文化信任环节。SKU从1.2万压缩至5000，仍存在爆款不足、本地化弱的问题；供应链重构、自有品牌孵化缓慢，“品质永辉”年销仅1.16亿元，“永辉定制”虽已实现10.30亿元的年度销售规模，但整体尚未形成成熟、可规模化的盈利体系。而胖东来“与员工共生、与顾客共情”的底层逻辑未被触及，员工加班多、考核严，归属感未扎根；消费者端则因涨价、过度营销透支信任。最新的定增方案中，近八成资金投向门店硬件升级，组织文化与人才激励投入不明。可以说，永辉超市的深层突破刻不容缓。

沃尔玛中国的转型则是双线作战。一边是山姆在山东双店齐开，加快扩张速度；一边是沃尔玛“山姆化”，推出自有品牌沃集鲜，重新回归消费者视野，双业态并行之下，沃尔玛走出了一条逆行曲线。

2027财年第一季度，沃尔玛中国净销售额80亿美元，同比增长22.3%，电商占比突破50%，可比销售额增长13.1%。同时，山姆在过去12个月内新增9家门店，交易单量持续双位数增长。

山姆瞄准的是都市中产家庭的周期性囤货需求，用会员费做筛选，用二十年时间死磕供应链和自有品牌，建立起“只有我能给你这个品质和价格”的护城河。这些年山姆加速开店，从一线城市一路下沉到二三线，2025年全渠道销售额突破1400亿元，贡献了沃尔玛中国超过八成的营收，它是整个集团的利润引擎，千亿体量磨出来的供应商网络和品控标准，是整个双线体系的底牌。

沃尔玛大卖场则另辟蹊径。自有品牌“沃集鲜”直接复用山姆筛选出的顶级供应商，用更小的包装、更低的价格、零会员费的门槛，覆盖山姆不到的日常高频场景，从几十个SKU迅速扩张至近千种，并深度绑定小红书的社区内容，试图用“全球供应链+本地生活灵感”的方式重新定义大卖场的存在意义。

与此同时，门店也在做减法：新一代大店缩到三千平方米左右，把空间留给鲜食、烘焙和熟食的场景分区；社区店则压缩到五百平方米，和大店形成远场囤货加近场补货的嵌套，再加上App驱动的即时配送，五公里内最快半小时送达，电商占比已经突破了百分之五十。

2026财年第三季度，沃尔玛中国净销售额达61亿美元，同比增长21.8%，电商占比已超过50%。这个数据说明，沃尔玛大卖场并没有被放弃，它只是被重新定位，从“一站式购齐”的大仓库，转变为内容化、社区化的购物目的地。

Costco在中国的节奏则明显更慢。进入中国6年，仅开出7家门店，会员续卡率60%，低于全球平均水平，美式大包装与中国小家庭之间的错位，是Costco必须解决的本土化难题，但Costco也在悄然调整：马芬、贝果改为小份售卖，牛肉推出符合中国烹饪习惯的切割方式，卷纸从日本代工转为恒安生产。

2025年4月，Costco正式推出同城配送，覆盖6大主城的全品类商品，包括大型家电和黄金珠宝。这种“透明化结算”的配送模式，将物流成本显性化，符合Costco一贯的低毛利、高透明风格。深圳龙华店甚至推出了离境退税服务，对接港澳和国际旅客的需求，这是一个信号：Costco开始把中国门店当作国际化流量入口来运营。

值得一提的是，5月22日，其正式入驻京东开出官方旗舰店，终究还是挣脱线下门店的地理枷锁，借中国顶级电商的履约与流量基建，补上全域运营的致命一课。

PART.03

新零售概念提出近十年后，真正跑通的模式屈指可数，盒马的故事或许是最接近答案的那个。

盒马凭借战略革新和“合盒共生”计划，已成功实现年GMV破1070亿元，连续两年盈利，门店网络覆盖近500家盒马鲜生和超400家超盒算NB，这份成绩单背后的核心战略，是“果断放弃”。盒马关停盒马X会员店等11个非核心探索型业态，将全部资源集中到盒马鲜生和超盒算NB两大核心赛道，明确前者锚定城市新中产家庭的品质消费，后者聚焦社区居民的高频刚需。

针对盒马鲜生，其核心优化方向是强化“店仓一体”的效率优势，通过大数据预测销量，进一步完善“日日鲜”策略，将生鲜商品损耗率降至传统超市的1/3，同时深化全球直采供应链，与挪威三文鱼、澳洲牛排等产地建立长期合作，推出可溯源的品质商品，增强用户信任。此外，优化线上配送体系。

针对超盒算NB，其核心策略是做“减法”：将门店面积控制在600至800平方米，SKU精简至约1500个，聚焦米面粮油、生鲜果蔬、日常调味品等刚需品类，自有品牌占比超过60%，通过大规模直采降低成本。

两条线精准覆盖了两个最大、最稳定的消费群体，愿意为品质和便利支付溢价的中产，以及对价格极度敏感但复购率高的社区用户。盒马用八年时间证明了一个道理：新零售的核心，并非追求“别人做不到的事”，而是把“别人都能做但做不好”的事情，将供应链、选品、履约效率，做到极致。

如果说盒马是新零售的“正规军”，那么快乐猴就是美团派出的“轻骑兵”。2025年8月才正式起步的快乐猴，2个月内就在全国落地5家门店，单店面积约700—1000平方米，SKU超1000支，自有品牌超300种，它的商业模式很清晰：硬折扣，不同于临期尾货，它是通过供应链优化、减少中间环节实现常态化低价。2026年中，快乐猴加持线上配送业务，借用美团已有的骑手体系，把自己变成一个既能逛又能送的社区节点。

美团旗下小象超市的核心打法是在社区附近布设前置仓，每个前置仓覆盖周边1-3公里，消费者在App下单后30分钟送达。截至2025年底，小象超市已在全国39个城市布局，前置仓突破2000个，线上业务SKU超1万种，直到2025年12月小象超市在北京开出首家线下大店，4500平方米的万柳店，标志着它从纯线上开始向“线下大店+前置仓”的全渠道模式转型。按计划，2026年将新开20家线下大店，主要集中在成都、杭州、宁波等新一线城市。

快乐猴与美团小象超市形成了“线下+线上”的双线互补：小象超市主打30分钟送达的即时零售，快乐猴则主打“折扣便宜”的心智，侧重线下场景，迎合价格敏感型客群。两者的组合，加上美团庞大的外卖流量和配送网络，理论上构成了一张覆盖“社区即时消费+商圈家庭采购”的全场景网络。

不过，挑战同样明显：快乐猴与盒马超盒算NB在选品、定价、选址上高度重合，正面竞争不可避免，更重要的是，外卖平台的流量运营逻辑，与线下零售门店的动线设计、商品陈列、现场服务之间存在本质差异。快乐猴能否跨越这道能力鸿沟，决定了它究竟是美团的第二增长曲线，还是又一个烧钱的试验品。

PART.04

复盘这几家企业的转型路径，一个共识愈发清晰，中国超市行业的竞争，正在从“规模效率”转向“服务密度”。

过去三十年，超市的核心竞争力是规模：门店越多，采购成本越低，价格越有竞争力，但电商和即时零售彻底瓦解了“低价”这一优势。当消费者可以在手机上比价、30分钟收货时，仅仅“便宜”已经不足以让一家超市立足。

如今，商超企业更加重视服务密度。它不单指服务人员的数量，更指向顾客在每一个触点感受到的“被理解”的程度。胖东来的直饮水、免费取冰、高铁驿站，这些服务虽不是高成本，却创造了一种高密度的情感连接；天虹近100项精细化服务，本质上是在做同一件事：让服务可见、可感、可复制；永辉向员工发放利润分红，其目的重在激发一线的服务意愿，只有员工感受到被尊重，顾客才能感受到被尊重。

从这个角度看，超市行业的转型，本质上是一场从“商品交易场所”到“生活服务节点”的重新定位。山姆的会员体系、盒马的即时配送、快乐猴的硬折扣，这些看似不同的路径，都在用各自的方式提高服务密度：山姆用精选商品和会员权益构建“被懂”的感觉；盒马用30分钟达构建“被照顾”的体验；快乐猴用极致低价构建“被信任”的关系。

在我们看来，最危险的，反而是那些还在纠结“该学胖东来还是该学Costco”的企业，究竟能不能成为社区不可替代的存在，这才是核心，至于学谁，只是手段。

当你服务密度足够高时，即便不全国扩张，也能实现翻倍增长，这或许是对过去三十年“规模崇拜”最有力的反驳，在下一个十年，超市的价值，将由它在一公里内的服务深度重新定义。

来源丨中购联新媒体中心

副主编/责编丨王芳

作者丨李洪健

排版丨编辑部